新任CEO失聯(lián)，資本方緊急接棒。

　　3月8日晚，高鑫零售公告，CEO李衛(wèi)平至今未能取得聯(lián)絡(luò)，且“一段長時間內(nèi)在未請假情況下，未能履行其職責(zé)”，董事會作出決定，免除其所有核心職務(wù)。

　　CEO的職位，由董事會主席華裕能親自接任，他也是兩年來高鑫第4位CEO。

　　現(xiàn)年52歲的華裕能，身份頗為特殊，其本職為德弘資本聯(lián)合創(chuàng)始人。

　　2025年，德弘斥資131億港元，成為高鑫控股方；高鑫在11月以336萬年薪，聘請盒馬前高管李衛(wèi)平擔(dān)綱運(yùn)營，未料李在2月失聯(lián)。

　　當(dāng)下，大潤發(fā)調(diào)改處關(guān)鍵期，主將缺位，華裕能不得不從幕后走向臺前。

　　親自上陣

　　華裕能素來低調(diào)，極少公開現(xiàn)身，這次親自上前線，局面頗為棘手。

　　他掌舵的高鑫，運(yùn)營500余家大中超市門店，當(dāng)下經(jīng)營困難。2025年4~9月，收入為305億元，萎縮12%左右，且虧損1.23億元，預(yù)計(jì)全年收入600億左右。

　　華裕能必須率領(lǐng)這家商超巨頭，盡快困境反轉(zhuǎn)。

　　2025年11月，他已在投資者會議上明確方向——加速推進(jìn)門店調(diào)改，堅(jiān)持開新店。

　　“我不相信一個核心的生意會是天天關(guān)店，相信發(fā)展是硬道理。”華裕能為高鑫勾勒出轉(zhuǎn)型藍(lán)圖：

　　未來三年，將以“健康商品+快樂體驗(yàn)+貼心服務(wù)”為基石，為三公里全客群打造體驗(yàn)與效率并重的零售模式。

　　按規(guī)劃，截至2027年3月前，要完成逾200家門店調(diào)改。

　　本來，華裕能沒打算自己下場做執(zhí)行。

　　他參與選定的李衛(wèi)平，采購出身，在零售業(yè)浸潤20年，擁有豐富商超管理經(jīng)驗(yàn)，由其落地運(yùn)營，更為合適。高鑫與李衛(wèi)平，也訂立三年服務(wù)協(xié)議。

　　意外的是，李就職才2個多月，就被曝失聯(lián)，有消息稱其需要協(xié)助警方調(diào)查。華裕能不得已，統(tǒng)籌代管經(jīng)營。

　　2024年3月以來，高鑫零售經(jīng)營壓力巨大，轉(zhuǎn)型任務(wù)繁重，疊加股權(quán)變動，短短兩年內(nèi)，歷任林小海、沈輝、李衛(wèi)平、華裕能4位CEO。

　　顯然，高層頻繁調(diào)整，損傷組織的士氣。從這個角度，華裕能的兼職未必是暫時安排。

　　投資底色

　　華裕能擅長投資，并無直接管理大型連鎖超市的經(jīng)歷。

　　他所創(chuàng)立的德弘資本，是一家專注于亞洲市場的國際性私募股權(quán)投資機(jī)構(gòu)，2017年成立，團(tuán)隊(duì)源自私募巨頭KKR亞洲核心團(tuán)隊(duì)。

　　創(chuàng)立德弘前，華裕能在KKR擔(dān)任合伙人，主管大中華地區(qū)業(yè)務(wù)。更早之前，他就職于摩根士丹利的私募基金部門。

　　25年投資生涯，華裕能領(lǐng)導(dǎo)或參與多個項(xiàng)目，涉及中國平安、中糧肉食、粵海飼料（001313）、亞洲牧業(yè)等頭部公司。

　　饒是如此，以131.38億港元入股高鑫，依然是一宗大手筆，也是其首度涉足大型商超，且要組隊(duì)直接運(yùn)營。

　　華裕能親自擔(dān)任兩個核心崗位，足見重視程度。

　　他在高鑫并不領(lǐng)酬金，底色依然是投資人，而非零售操盤手。德弘的核心目標(biāo)，就是改造好大潤發(fā)，賣個好價(jià)錢，以“買入—改造—溢價(jià)出售”模式獲得資本收益。

　　“唯有通過投后管理實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造，才是真正的并購，否則僅是買賣交易�！本蛨F(tuán)隊(duì)的并購邏輯，德弘成員王瑋如此闡述。

　　華裕能團(tuán)隊(duì)，經(jīng)手過的“太陽谷”項(xiàng)目，就是如此。

　　太陽谷本是嘉吉動物蛋白業(yè)務(wù)，此前連虧10年，德弘對其進(jìn)行精細(xì)化運(yùn)營，收購首年即扭虧為盈，2025年成功出售給圣農(nóng)發(fā)展（002299）。

　　項(xiàng)目歷時才兩年，即回收超13億現(xiàn)金。

　　無論體量或者運(yùn)營難度，高鑫挑戰(zhàn)要大許多，也將極大考驗(yàn)華裕能的能力和意志。

　　漸進(jìn)改革

　　入主一年來，華裕能推動的大潤發(fā)改革，已慢慢在落地。

　　在業(yè)態(tài)上，高鑫計(jì)劃通過“大超+中超+前置倉+會員店”的組合，契合不同消費(fèi)場景。未來三年，將線上業(yè)績占比提升至40%~50%。

　　其核心的門店調(diào)改，主要聚焦商品力差異化提升。

　　華裕能規(guī)劃的舉措，涉及推動新品上市、汰換滯銷品，精簡同質(zhì)化品項(xiàng)，升級生鮮加工能力，深化與本地老字號的特色融合。

　　目前，管理層釋放的信號，多是正面的。

　　截至2025年9月，高鑫已完成3家華東區(qū)門店的整店調(diào)改，客數(shù)均有雙位數(shù)增長；3家華南區(qū)門店的生鮮及加工課區(qū)域經(jīng)過調(diào)改，品類業(yè)績也增長逾20%。

　　據(jù)披露，新開業(yè)的昆山朝陽店與安徽無為店，在布局規(guī)劃、動線設(shè)計(jì)及商品選品上，均全面沿用門店調(diào)改思路，成為新一代大超的樣板店。

　　兩家新店的生鮮及加工課銷售占比均超30%，也顯著高于整體平均水平。

　　同時，華裕能推降本增效，如高鑫啟動自營豬肉全國聯(lián)合采購項(xiàng)目，以量換價(jià)，且著力打造自有品牌商品。

　　具體地說，“超省”系列聚焦性價(jià)比，“潤發(fā)甄選”系列精準(zhǔn)匹配消費(fèi)者高品質(zhì)與市井價(jià)格兼具的需求，雙品牌已推出逾500支商品，覆蓋50余個品類。

　　即便如此，200余家門店的調(diào)改任務(wù)，終究是塊難啃的硬骨頭，且業(yè)內(nèi)尚無系統(tǒng)性成功的前例，如永輝調(diào)改依舊虧損。

　　高鑫調(diào)改的成果，關(guān)乎德弘百億投資的成敗。作為投資人兼具體操盤者，華裕能現(xiàn)在沒有退路。